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上个周(zhou)末，高鑫零售CEO沈辉带队到访(fang)胖(pang)东(dong)来(lai)(lai)，与胖(pang)东(dong)来(lai)(lai)创始人(ren)于东(dong)来(lai)(lai)进行深度交流(liu)。同(tong)时，还传出大润发会在上海、广东(dong)、江苏进行调(diao)改店测试(shi)。

再加(jia)上永辉、步步高、家(jia)家(jia)悦，一时间(jian)我(wo)们的传统大(da)卖场企业似(si)乎都将活下去的希望(wang)交(jiao)给了(le)胖东来(lai)。

为什么他(ta)们会(hui)把希(xi)望都放在胖东来身上？是因为大卖(mai)场(chang)这个业态(tai)的模(mo)式正在整体崩塌。

传统(tong)大(da)(da)卖场(chang)崛起(qi)于20世纪90年代，那个(ge)时(shi)候我们的(de)(de)(de)(de)消费渠道(dao)单(dan)一，物资供应不足。这时(shi)候，一个(ge)打着“一站式购物”场(chang)景的(de)(de)(de)(de)超市(shi)横(heng)空出世，就很受(shou)欢(huan)迎。所(suo)以，那个(ge)时(shi)候所(suo)有的(de)(de)(de)(de)大(da)(da)卖场(chang)都(dou)在做一件事，增加商品的(de)(de)(de)(de)丰富度(du)，那时(shi)候的(de)(de)(de)(de)超市(shi)动(dong)辄SKU数(shu)量都(dou)过2万，最高的(de)(de)(de)(de)甚至达到(dao)了5万，这就导(dao)致这些超市(shi)需要比较(jiao)大(da)(da)的(de)(de)(de)(de)营(ying)业面积陈列商品，所(suo)以大(da)(da)卖场(chang)营(ying)业面积基本(ben)都(dou)是(shi)8000平米(mi)起(qi)步。

但是现在，这个逻辑被颠覆了。据(ju)Euromonitor数据(ju)显示，2023年中国大(da)卖场(chang)业态市场(chang)规模(mo)同(tong)比(bi)收(shou)缩4.7%，连续第(di)五年负增长。这种(zhong)系统性(xing)衰退源于？“微笑曲线”理论在零售(shou)端的显性(xing)化：传统商超既无法掌握上游供应(ying)链价值(zhi)（生(sheng)鲜直(zhi)采率普遍低于30%），又在下游渠道端被新兴(xing)业态瓦解。

大卖场(chang)正在被全渠道(dao)分(fen)流：

垂直(zhi)品类(lei)(lei)杀手：零食(shi)赛道（零食(shi)很忙(mang)/赵一(yi)鸣(ming)）、生(sheng)鲜电(dian)商（叮(ding)咚买(mai)菜/美团买(mai)菜）、线上(shang)超市(shi)（京东超市(shi)、天猫(mao)超市(shi)）等(deng)专(zhuan)业玩家已切割大卖场60%以上(shang)核心(xin)品类(lei)(lei)份额；

即时零售蚕食：京东到家(jia)、美团闪购等平台(tai)通过30分钟达服务，将(jiang)商超低(di)频次购物需求(qiu)转化(hua)为即时性订单，2023年渗透率突(tu)破18%；

会员店虹吸：Costco、山(shan)姆会员店通过仓储式场景重构，锁定中产家庭年度消费(fei)预算的23%。

这就导致，大(da)卖场的成本(ben)结构恶(e)化(hua)循环，生(sheng)意(yi)变(bian)差(cha)但是租金不少，自(zi)然(ran)坚持(chi)不下(xia)去了，关(guan)店是必然(ran)现(xian)象。据(ju)壹(yi)览商(shang)业(ye)数据(ju)显示，2024年全国商(shang)超至少有782家(jia)门店关(guan)闭。

但(dan)靠学习(xi)胖(pang)东来，一个(ge)(ge)店(dian)一个(ge)(ge)店(dian)的调改能(neng)治得(de)好他们(men)么可能(neng)不(bu)太行，因为现在大卖(mai)场行业(ye)就像一个(ge)(ge)身患重疾的人，身体的各项肌能(neng)都在预(yu)警(jing)，如果不(bu)能(neng)对(dui)内刮骨疗毒，华佗在世看了(le)这也的摇头。

而(er)对内，核(he)心就是(shi)对人(ren)。

大(da)卖(mai)场(chang)企业，管理层都(dou)老了(le)(le)，利益链也牢固的比铁(tie)还硬了(le)(le)，没法改。能活到现在的大(da)卖(mai)场(chang)，差不多起码(ma)20年(nian)了(le)(le)。20年(nian)意味(wei)着什么？

意味(wei)着当初(chu)创业(ye)的(de)兄(xiong)弟都成了(le)(le)一方大(da)员，他们早已(yi)通过(guo)20年的(de)企(qi)(qi)业(ye)高速(su)增长、上市拿到了(le)(le)不(bu)菲的(de)身家。他们现在早就没有(you)(you)了(le)(le)当初(chu)创业(ye)时候的(de)雄心(xin)壮(zhuang)志，最大(da)的(de)期望就是(shi)平稳，不(bu)要折腾(teng)，安(an)安(an)稳稳的(de)拿钱，日子一天(tian)天(tian)过(guo)，直(zhi)到退休。因为(wei)对他们来(lai)说，折腾(teng)有(you)(you)可能完蛋的(de)更(geng)快，不(bu)折腾(teng)企(qi)(qi)业(ye)是(shi)有(you)(you)惯性的(de)，惯性下滑也是(shi)惯性，这样还能滑很(hen)多年，那为(wei)什么要折腾(teng)？

而且(qie)，他们早就通(tong)过(guo)20年的(de)陪跑，在企业里织起了一张庞(pang)大的(de)利(li)益网，一层(ceng)一层(ceng)的(de)，从(cong)总部(bu)到大区(qu)到门店，密不透(tou)风。

想(xiang)改革，除非(fei)你把他们都(dou)开掉(diao)，否则就只有失败。

总(zong)结下来，就是(shi)波士顿咨询的(de)组织(zhi)健康度模型所揭(jie)示的(de)，中国传统商超面临“战略-组织(zhi)-文化”三重脱节：

管理层代际(ji)断层：核心决(jue)策(ce)层平(ping)均(jun)年龄52岁，职业经理人制度下出现目标(biao)(biao)置(zhi)换效应——将(jiang)企业存(cun)续目标(biao)(biao)异化为个人任期平(ping)稳；

利益链板(ban)结：从采购端灰(hui)色收入，到(dao)门店端“堆头费-促销(xiao)员”利益网，形成阻碍(ai)变革的制度性寻租；

组(zu)织惰性累积：20年发展(zhan)形成的1500-3000个SKU管理流程、5级决策层级，导致(zhi)创新试错(cuo)成本远(yuan)超(chao)新兴企业。

而这个行(xing)业的底层，早就不堪重(zhong)负了。商(shang)超(chao)一线员工薪资水平还停滞在2010年(nian)代(dai)：根据中国连锁经营协会(hui)数(shu)据显示，上(shang)海理货员月薪4000-5000元（低于外(wai)卖员平均收入35%），导致员工流失(shi)率超(chao)45%。

这种级(ji)别的薪资，能找到的都是(shi)社会最弱势的群体。就(jiu)算，最近有些超市学习(xi)胖东来，调整(zheng)员工薪资，一线员工涨20%，那(nei)也就(jiu)几百块，能有什么用？

而且(qie)，目前行(xing)业(ye)普(pu)遍采用“品(pin)牌方派驻促(cu)销员+商超管理”的混合用工模式，但(dan)随(sui)着渠道价值衰(shuai)减，宝洁(jie)、联合利华等品(pin)牌逐步缩减终端人(ren)(ren)员投入。所以，就行(xing)了(le)成一(yi)个悖论(lun)，一(yi)方面想(xiang)服务顾(gu)客，一(yi)方面想(xiang)降本增效(xiao)裁人(ren)(ren)，最(zui)终店里服务人(ren)(ren)员越(yue)来(lai)越(yue)少，顾(gu)客也(ye)没有服务好，生意越(yue)来(lai)越(yue)差。比(bi)如(ru)，在某华东商超2023年促(cu)销员数量(liang)同比(bi)下降40%，导致服务密度（人(ren)(ren)效(xiao)）从0.8人(ren)(ren)/百平米(mi)骤(zhou)降至0.3人(ren)(ren)，形(xing)成“越(yue)裁员-越(yue)留(liu)客难”的死(si)亡(wang)螺旋(xuan)。

传统大卖(mai)场(chang)的危机本质(zhi)是工(gong)业(ye)化零售范式与数字化消费时代的结(jie)构性冲突。胖东来的启示(shi)不在于陈列美学或服务话术，而在于证明“以人(ren)为(wei)本”（员工(gong)+顾客）的零售本质(zhi)从(cong)未改变。

当行(xing)业集体陷(xian)入“胖(pang)东(dong)来(lai)(lai)模仿(fang)焦虑”时，更需要清醒(xing)认知：没有组织革(ge)命支撑的(de)业态创新，终(zhong)究是(shi)沙上(shang)筑塔。所(suo)以(yi)(yi)，现在传统大卖(mai)场在考(kao)察(cha)完了胖(pang)东(dong)来(lai)(lai)以(yi)(yi)后，不应该立马调改，而是(shi)应该马上(shang)刀刃向内，来(lai)(lai)一场刮骨疗毒式样的(de)内部调改。唯有以(yi)(yi)“20%资(zi)源(yuan)做门店调改，80%资(zi)源(yuan)投入组织再造(zao)”的(de)决心，才可能穿(chuan)越零售业的(de)“达尔文海啸”。